Ambição

David Ulrich, autor de The Leadership Code, abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance propondo uma reflexão sobre o desenvolvimento de líderes inspiradores, que respondem aos desafios de modo a criar valor. “Liderança não tem a ver só com quem somos, mas com o que os outros vão conseguir por causa de nós”, diz o professor da universidade de Michigan.

O palestrante deu início à sua apresentação chamando a atenção da audiência sobre como a liderança cria valor ao afetar os seus grupos de interesse (stakeholders). Em resumo:

- clientes – além de construir o relacionamento com as contas principais, o líder deve ter em mente que “os funcionários têm de ter boa opinião a respeito da empresa, para que os clientes também tenham”;
- investidores - a liderança molda a qualidade dos lucros, o que leva à confiança dos investidores. “Veremos os investidores preocupados com a qualidade da liderança. Metade do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros, mas pela qualidade de seus lucros futuros. E isso diz respeito à construção da liderança”;
- comunidade – a liderança deve estar atenta à reputação da empresa, que é dada pelo modo como vive princípios e valores e pela sua capacidade de criar oportunidades de longo prazo para a comunidade. “Liderança é fazer e não só falar”;
- parceiros – em um mundo cada vez mais complexo, o líder deve formar alianças;
- funcionários – é preciso compromisso com os funcionários, pois o que o líder faz representa o que os funcionários vão se tornar. “As pessoas copiam o líder”;
- gerentes de linha – eles criam um conjunto de capacidades organizacionais e têm também responsabilidade sobre o desenvolvimento da liderança.

Tendências em liderança

Ulrich identificou duas tendências no âmbito da liderança. A primeira é a transição do foco sobre um líder, ou seja, um indivíduo, para o foco na liderança, o que implica que o líder deve cercar-se de pessoas qualificadas. “Diz respeito à liderança que você constrói, para que a empresa esteja, na sua saída, melhor do que estava antes de você assumi-la”, explica.

A segunda tendência é a transição do interior para o exterior, isto é, o direcionamento do foco para os clientes e investidores. Ao comparar os casos da Apple e da Microsoft, Ulrich ilustrou bem esse ponto. Quando Steve Jobs, da Apple, precisou afastar-se, os preços das ações da empresa caíram 20%. Quando Bill Gates aposentou-se da Microsoft, nada aconteceu com o preço das ações, pois a empresa havia conquistado a confiança dos seus investidores desenvolvendo sua liderança.

A abordagem de liderança que se baseia nessas duas tendências é a que a considera como uma marca. “Uma marca leva consigo uma identidade e, quando se fala em marca de liderança, fala-se na criação de líderes dentro da empresa, com o objetivo de criar valor de mercado.”

Construindo uma marca de liderança

O RBL Institute, do qual Ulrich é sócio, realizou uma pesquisa com diversos experts em liderança e identificou que ela é composta por duas partes: o que é comum a todos líderes (o código da liderança) e os diferencias.

Constrói-se uma marca de liderança implantando bem o código da liderança, que define os quatro papéis do líder eficaz: desenvolvedor de capital humano, estrategista, gestor de talentos e executor. Entretanto, no início de carreira, as pessoas demonstram predisposição para uma dessas dimensões. Fundamental, portanto, é desenvolver as habilidades para as outras áreas.

Ao discorrer sobre os papéis do líder, o professor Ulrich explicou que, para haver mudança, hão de estar presentes sete fatores: um líder, uma necessidade, uma visão, o compromisso (pessoas vestindo a camisa), uma agenda (disciplina e controles), a institucionalização (integração da estratégia aos sistemas da empresa) e a mensuração (para haver aprendizado).

Empreender a mudança é o grande desafio do executor. “Não apenas a estratégia importa, mas a capacidade de executá-la”, alerta Ulrich.

Durante a segunda parte de sua palestra, David Ulrich continuou a discorrer sobre a construção da marca da liderança a partir da implantação do código do líder. Além de estrategista e executor, o líder deve ser responsável pelas pessoas em duas dimensões: como gestor de talentos e desenvolvedor de capital humano.

No primeiro, caso o líder deve extrair o melhor dos funcionários, comunicando-se com eles e fornecendo-lhes recursos para desempenhar bem e um ambiente de trabalho positivo. “São as pessoas que pensam, não as organizações. O desafio é conectar a identidade das pessoas à identidade da organização. Você dá ao seu funcionário uma identidade da qual se orgulhar?”, indaga o palestrante.

O papel de desenvolvedor de capital humano está relacionado à habilidade de formar futuros líderes, para que a organização tenha as competências necessárias para o sucesso estratégico futuro. O líder deve mapear a força de trabalho, identificar os talentos da próxima geração e ajudar as pessoas a gerenciar suas carreiras.

Invista em si mesmo

No centro do código da liderança, está o investimento na capacitação pessoal para o desempenho eficaz do papel de líder. “Como me torno proficiente, ou autêntico, como líder? Há cinco coisas que você pode administrar sobre si mesmo”, disse Ulrich. Essas cinco esferas da vida são a física, a emocional, a social, a intelectual e a espiritual.

Além dos devidos cuidados com a nutrição, o sono e a saúde como um todo, o consultor recomenda que o líder cuide de seu lado emocional, de modo a aprender a ser resiliente e ter áreas de escape em relação ao dia a dia do escritório. “Isso pode ser obtido por meio de um hobby, por exemplo, algo que lhe dê identidade.”

Em relação à esfera social, Ulrich enfatizou a necessidade de nos percebermos como indivíduos separados da empresa. “Vocês têm amigos fora do trabalho?”, provocou. “A minha identidade profissional não determina quem eu sou como pessoa, nem os amigos que tenho.”

O que Ulrich chama de “espiritual” refere-se ao conjunto de crenças e valores que a pessoa está disposta a defender. O intelectual, por sua vez, refere-se à agilidade de aprender. Segundo um estudo realizado pelo Longman Group, este é o sinal mais indicativo do sucesso de um líder.

As competências do código da liderança representam de 60% a 70% da variação na eficácia da liderança. Os 30% a 40% restantes são a diferença entre líderes comuns e líderes com marca.

Cultura é marca

“Ao construir a marca de liderança, começamos com a marca da empresa, isto é, o que nos identifica como empresa na mente dos clientes”, explica Ulrich. Ele ressaltou que a cultura da empresa é sua identidade na mente de seus melhores clientes. “Como queremos ser reconhecidos?”

Ao líder, cabe moldar a marca da empresa. Isso se faz transformando as expectativas dos clientes e dos investidores em ações dos funcionários. Ele exemplifica: “Se a empresa quer ser conhecida pelo atendimento ao cliente, os líderes deverão prestar contas pelos níveis de serviço que oferecem”. E arremata: “Quando a experiência do cliente se torna real para os funcionários, nós melhoramos”.

Fonte: HSM Online

Assédio moral ou violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho.

A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do fenômeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo-causal com a organização do trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da pesquisa brasileira realizada por Dra. Margarida Barreto. Tema da sua dissertação de Mestrado em Psicologia Social, foi defendida em 22 de maio de 2000 na PUC/ SP, sob o título “Uma jornada de humilhações”.

O presente vídeo, disponibilizado no Youtube mostra interessantes informações sobre o tema:

Já mulher de meia idade, desempregada – Susan Boyle, longe de ser um modelo de beleza, é detentora de aparência pouco comum para quem se candidata a programas do tipo reality shows e que como qualquer *pessoa, anseia por um lugar ao sol.

Susan Boyle

A sensação de que o dia deveria ter mais do que 24 horas é constante no mundo corporativo. No caso dos CIOs, principalmente no momento atual – no qual são responsáveis pelo desenvolvimento e implementação de ferramentas e processos que aumentem a produtividade e reduzam os custos operacionais – a necessidade de otimização das horas de trabalho torna-se ainda mais crítica.

Embora as reclamações sobre a falta de tempo sejam recorrentes em quase todas as companhias, Christian Barbosa, diretor-executivo da Triad – consultoria especializada em gestão do tempo –, afirma que a grande deficiência dos líderes de TI está no processo de gerenciamento das atividades que devem ser desempenhadas e de priorização das ações.

Segundo o especialista, para melhorar a performance dos gestores é necessário que eles identifiquem se o cerne do problema está na falta de planejamento para realizar as tarefas ou na deficiência de pessoas capacitadas na equipe. “Em 80% dos casos, os CIOs falham na administração das horas, mas no restante das ocasiões, acumulam atividades que são humanamente impossíveis de serem realizadas por uma única pessoa”, destaca Barbosa.

Como a falta de organização é o maior problema dos líderes da área de tecnologia em relação à administração do tempo, o diretor-executivo da Triad explica que algumas medidas práticas podem ser tomadas por esses profissionais para melhorar a perfomance pessoal e da área de tecnologia como um todo. São elas:

1. Avalie quais atividades de sua responsabilidade são de importância estratégica para o negócio e quais podem ser classificadas como desperdício de tempo. Assim, será possível decidir onde “investir” suas horas. Tal decisão serve tanto para a rotina profissional como pessoal – esta, muito afetada pela falta de planejamento no trabalho.

2. Defina metas e objetivos que devem ser atingidos em curto, médio e longo prazos por meio de suas atividades.

3. Planeje como e quando chegar a tais objetivos e metas. Para isso, é importante saber o que deve ser priorizado e quais tarefas podem ser deixadas de lado caso não haja tempo hábil para executá-las. Dica: Faça reuniões semanais com a equipe – prioritariamente na sexta-feira – para decidir os principais desafios da semana seguinte. O papel do líder, nessa empreitada, é diminuir ao máximo as urgências da área e adaptar as atividades para que sejam realizadas de forma colaborativa pelo time.

4. Organize-se de forma a não desperdiçar tempo com ações que podem ser realizadas de forma mais automatizada e simples. De acordo com estudo da Triad, altos executivos perdem cerca de uma hora por dia buscando informações armazenadas em notebooks, smartphones e sistemas corporativos. A unificação das fontes de dados para otimização dos sistemas de busca já é um bom começo do processo de organização.

5. Execute as tarefas de acordo com o planejamento e seguindo as prioridades de ação, delegando funções secundárias, sabendo dizer “não” e realizando reuniões produtivas – nas quais os objetivos do encontro são claros e as etapas pré e pós reunião são seguidas.

Por Patrícia Lisboa, repórter CIO Brasil

Existem vídeos realmente muito interessantes no YouTube. Este, por exemplo, nos fornece uma série de informações sobre a evolução da humanidade e nos convida a refletir sobre o tema. Vale a pena conferir!

Na busca pelo profissional perfeito, empresas usam ferramentas de avaliação que vão desde os testes de perfil e de aptidão até os de integridade.

Utilizar esses instrumentos, contudo, pode gerar resultados controversos e até errados se o profissional que os aplicar e interpretar não for apto para isso.

“O teste tem de ser aprovado pelo CFP [Conselho Federal de Psicologia] para ser válido”, destaca Acácia dos Santos, conselheira do CFP.

Para a psicóloga Adriana Gomes, essas avaliações são apenas um recurso para conhecer o candidato. Ela acrescenta que, segundo o código de ética da profissão, ele deve ter acesso ao laudo, mesmo que não seja aceito pela empresa.

Apesar de ter sido aprovada como estagiária de marketing da FórumAccess, Karine dos Santos, 20, conta que não recebeu o resultado. “Acho que o teste avalia se a pessoa é nervosa ou constante”, analisa.

Mas receber o “feedback” da avaliação também pode não dizer muita coisa, na visão da coordenadora de “trade marketing” Luana de Castro, 28. “Só confirmaram que eu era apta para trabalhar com vendas.”

Modismo

Segundo Jucerama Campos, da Personal Service, o problema dessas avaliações é que as empresas se fixam em modismos e se esquecem de que as habilidades do candidato devem condizer com o cargo. “Pedem uma pessoa com facilidade de relacionamento interpessoal e que resista a pressões.”

“Testes específicos funcionam mais quando a atividade é definida, como a de motorista”, aponta Odair Furtado, professor da pós-graduação em psicologia social da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica).

Assim, quanto mais alto é o nível da função, menos importante é o teste psicológico, opina Edson Rodriguez, vice-presidente da Thomas International Brasil. “Para cargos de presidente, há fatores tão fundamentais quanto o teste, como currículo e experiência.”

Fonte: Folha de São Paulo

Nova Lei do Estágio traz benefícios a estudante e empresa. 

A nova Lei do Estágio n11.788/08, sancionada pelo Presidente Luiz Inácio Lula da Silva e publicada em 26 de setembro, apresenta em seus 22 artigos novos benefícios aos futuros estagiários e maior fiscalização e responsabilidade sobre as tarefas executadas pelo estudante, através de sua instituição de ensino e empresa contratante. A nova lei substitui a antiga n6.494/77 e tem aplicação imediata para contratos realizados após a sua publicação. Segundo dados da Associação Brasileira de Estágios (Abres), a modificação afeta cerca de 1,1 milhão de estagiários no País, destes, 715 mil do ensino superior.
Encontra-se na nova legislação uma boa definição do estágio e das responsabilidades da instituição de ensino, empresa contratante e agente de integração como “parte da formação pedagógica do estudante”, de acordo com o advogado trabalhista, do escritório Correia da Silva Advogados, Eduardo Pragmácio Filho.
Os contratos firmados anteriormente à nova Lei seguem em vigência conforme a antiga até a data de término com adaptação na seqüência. A atividade do estagiário segue sem vínculo empregatício, definida em seu contrato entre empresa, escola e possível agente de integração, desde que matriculado e com freqüência regular na instituição de ensino.
O Termo de Compromisso, documento mais importante em vigência, deverá conter qualquer acordo entre as partes, junto a descrição da jornada, plano de atividade, remuneração e datas de avaliação na escola. O descumprimento das obrigações no Termo leva ao vínculo de emprego sob a legislação trabalhista e previdenciária.
Segundo Eduardo Filho, haverá agora “um papel maior da instituição de ensino sobre o estágio” a partir da presença de sua grade curricular para realização do Termo de Compromisso, além da dupla supervisão junto à empresa. Agora, professor e profissional da empresa na área de conhecimento desenvolvida pelo estagiário devem apresentar relatórios periódicos das atividades executadas em prazo máximo de seis meses. Para Filho, em curto prazo, “o custo de burocracia e tempo de supervisão deverá causar uma retração de contratos pelas empresas”, afirma.
Através da análise do professor, a instituição de ensino deverá reorientar o estagiário caso suas atividades sejam insuficientes ao aprendizado ou pelo descumprimento do Termo de Compromisso.
Sobre o serviço de agentes de integração, como o Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), estes serão responsabilizados civilmente quando indicado estagiários para atividades incompatíveis com seus cursos e currículos. A empresa, por sua vez, deverá informar ao estudante, no Termo de Compromisso, sobre qualquer risco na área de trabalho, de acordo com a legislação de Saúde e Segurança no trabalho.
No escritório – Uma vez contratado, o tempo de estágio para o estudante, em mesma empresa, não poderá exceder dois anos, exceto quando portador de deficiência. Em estágio não-obrigatório, o estudante pode receber bolsa e auxílio transporte – reembolso por gastos com deslocamento – enquanto em obrigatório – requisito para obtenção de diploma – não é necessário.
Quando o estagiário apresentar atividade igual ou superior a um ano, este terá direito agora, a recesso de 30 dias remunerado, caso receba bolsa, e proporcional em período inferior a um ano. “Esta é uma decisão sujeita a empresa ou de comum-acordo, com uma tendência para contratos de até seis meses”, pondera Filho.
Diferenças – Entre outras mudanças da nova Lei do Estágio, destaca-se a limitação em 20% ao número de estagiários sobre a quantidade de funcionários na empresa, com exceção a estudantes de ensino superior e nível médio profissional; a redução da carga horária para no máximo seis horas diárias e 30 horas semanais no caso de ensino médio e superior, e 40 horas semanais para estagiários com cursos sem aulas presenciais.
Tal legislação provoca a diminuição da renda do estagiário, visto que sua remuneração (bolsa) se dá a partir de horas trabalhadas. Por outro lado, em mesma questão, ganha-se produtividade e desempenho com a redução da carga horária pelo menos à metade quando apresentado período de provas pela instituição de ensino.
Portadores de deficiência também entram na Lei com direito a 10% das vagas ofertadas por cada empresa.
A grande novidade da mudança de legislatura sobre o estágio, porém, encontra-se no artigo 9º da Lei 11.788. Profissionais liberais, registrados em seus conselhos de fiscalização profissional, têm agora a possibilidade de contratar estagiários.
As obrigações seguem as mesmas citadas anteriormente para pessoas jurídicas, desde supervisão a número de estagiários.
Segundo dados da Estagiários.com, empresa de intermediação entre empresa e estudante, cerca de oito milhões de profissionais liberais têm hoje potencial para novas vagas de estágio no País, com chances de duplicar as oportunidades do mercado de trabalho atual.
 

Fonte: Diário do Comércio, Indústria e Serviços, por Rafael Abrantes, 29.10.2008

O Ministério da Agricultura resolveu ensinar aos apreciadores de bebidas alcoólicas a preparar uma autêntica caipirinha, bebida feita à base de cachaça, limão e açúcar, e que é capaz de alegrar até os mais preocupados com os rumos da economia brasileira em tempos de crise mundial. Para o Ministério, não basta misturar os três ingredientes aleatoriamente. É preciso ter critérios, como deixa claro o artigo 4º da IN (Instrução Normativa) 55, publicada na edição de 31/10/2008 do Diário Oficial da União e assinada pelo ministro Reinhold Stephanes.

Dieter Kelber*

Encontrar um profissional que atenda aos requisitos de competência próprios da função a ser exercida e, ainda por cima, esteja plenamente motivado, é uma das tarefas mais complexas exercidas por quem lidera os departamentos de Recursos Humanos do país.

Exemplo, claro, é o número de contratações e promoções que frustram as expectativas de ambos os lados, comprometendo o desempenho de uma área ou até de toda a empresa. E a ‘desmotivação’ é, invariavelmente, uma das principais causas do problema.

Para melhor entender essa situação, é necessário inicialmente conceituar as duas formas de motivação. A externa, ou extrínseca, vem de fora para dentro, representa o ‘mundo do desejo’ e tem como principais características. O melhor exemplo prático é quando trabalhamos exclusivamente pelo dinheiro, não nos importando se o trabalho é agradável ou não. Infelizmente, devido às fortes pressões do mundo corporativo de hoje, é uma situação bastante comum.

Já a motivação interna, ou intrínseca, nasce de dentro para fora e significa o ‘mundo da vontade’. Pode ser mais bem caracterizada como sendo a força que impulsiona a ação. Dentro deste conceito, uma pessoa não consegue motivar alguém, mas, sim, estimular o outro a buscar atender suas necessidades. Portanto, a probabilidade de que alguém siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à eliminação de suas ansiedades internas.

Considerando, então, a necessidade de estimular as pessoas a aliarem desejos internos às tarefas que executam, eliminando assim as tensões internas, o líder passa a ter um papel decisivo para que isso aconteça. Deve ele usar a emoção para inspirar seus comandados, liberar a energia e assim soltar a sua motivação de dentro para fora. Cabe aos líderes serem os grandes estimuladores da motivação intrínseca no ambiente de trabalho.

Nos tempos atuais há um constante conflito entre as duas formas de motivação. Seduzidos por salários e benefícios e de olho na rápida ascensão profissional (motivação externa), ou mesmo por falta de alternativas no mercado, os executivos acabam aceitando atividades pouco desafiadoras e, muitas vezes, sem relação com os seus traços motivacionais.

Quando analisamos a somatória destes fatores, fica fácil concluir a necessidade de uma combinação equilibrada de liderança e gestão. Estes líderes-gestores também devem alinhar suas motivações intrínsecas com os desafios profissionais, pois cada vez mais serão obrigados a trabalhar com uma lógica cristalina aliada a uma intuição poderosa.

Nas organizações do século 21 o homem quer saber o porquê, para quê, para quem e com quem ele trabalha. Por isso, é necessário não só mudar pessoas, mas também caminhar para uma cultura organizacional que busca um entendimento integral dos fenômenos. Cada vez mais, ao agirmos localmente, precisamos pensar globalmente. A interculturalidade e interdisciplinaridade irão moldar os novos líderes. Estes, com as novas habilidades desenvolvidas, terão melhores condições de estimular seus liderados a liberarem e canalizarem sua energia interna para as atividades que realmente gostam.

Todos nós temos pressupostos na vida. Alguns são bons. Mas há também os negativos, que se tornam obstáculos ao nosso desenvolvimento.

Se você quer vencer na vida, precisa obrigatoriamente conhecer e analisar os seus pressupostos.

Um exemplo. Você já deve ter ouvido a frase: atacando o sintoma cura-se a doença. Isto pode até ser verdade na medicina. Mas não numa empresa. Sabe por quê? Na empresa, nem sempre os sintomas expressam as causas dos problemas. A causa, sim é que deve ser atacada para que o problema desapareça.

Outro pressuposto bastante comum: produzir com qualidade custa mais. Sim, é verdade. Mas em muitos casos é aconselhável escolher a solução mais cara em vez de custos mais baratos que não trazem tocam nem despertam a preferência do cliente. Ou seja, o barato sempre sai caro.

Pense bem. A concorrência cresce dia a dia em todos os setores. O aumento da oferta faz que os serviços, em geral, ganhem tanta ou mais importância que os produtos.

Atualmente, mesmo que o carro chefe de uma companhia seja um produto específico, os serviços adicionais que ela é capaz de oferecer são o diferencial aos olhos do cliente e, por isso, o melhor meio para conquistar o mercado.

Vença os pressupostos errados. Confirme e enraíze os pressupostos corretos, mas não sem antes estudar, criticar cada um e, até, ser humilde para discuti-los com outras pessoas, ouvindo o que pensam a respeito. Nada de orgulho. Um líder arrogante acaba sendo o ‘cabeça’ de uma equipe de um único membro: ele mesmo.

Fonte: HSM Online. Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em lideranças, equipes de vendas e relacionamento com o cliente.